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【国际工程】海外经营一体化的转型探讨

来源:国际工程与劳务杂志

大型跨国企业成功的优势在于所在海外区域平台的整合,能够为业主提供一体化解决方案,能够为当地民众提供就业机会,并带动集团兄弟单位共同发展。如何使海外公司的比较优势最大化?

经营模式


改变由集团总部决策的传统海外经营模式,应切实发挥海外公司的管理作用,使其拥有更大的自主经营权,可主动地对海外资源进行优化配置,去承接一些大型化、综合化、有技术含量的项目。

一、从业务上游入手

在传统经营模式下,承包项目利润起伏较大,可持续发展空间不足。如:某公司承接的东非某国盐业码头EPC项目,项目造价6400万美元,预计毛利率约20%,就单体项目而言,工期不到三年,收益客观,但纵观项目的整体影响,则存在许多不足之处。首先,该国经济发展依靠外援,该码头只有唯一用户——盐业公司,实际需求运量远低于为业主“打造”的设计运量,造成了产能的浪费,影响着该国政府的还贷能力。其次,该项目作为EPC交钥匙工程,应满足业主对功能性的完整要求,但该项目前期的设计不能达到要求,目前仍与业主就此问题存在着纠纷。

从业务上游入手对项目进行设计是解决或防止这一尴尬局面的基础。那么,如何从业务上游入手进行项目设计?

首先,要进行充分的市场调研,深入了解客户需求,编制详细的、切合实际的可研报告。在对需求明确之后,进而实施项目策划:定义项目阶段、里程碑;估算项目规模、成本、时间、资源;建立项目组织结构;项目工作结构分解;识别项目风险;制订项目综合计划等。提供执行及控制项目活动的基础,以完成对项目客户的承诺。

其次,应加强运作,通过专访、动态报道等途径,向民众展示公司实力,赢得群众基础。

再次,积极响应当地政府创造就业机会、建设民生工程的需求,为公司在所在国发展创造良好外部环境。

最后,为业主量身定做带动周边地区的开发方案。以互联网的思维,打破传统点对点的模式,分析产业链中每个环节的需求并加以串联。

喀麦隆克里比深水港项目就是经营模式转型的一个成功案例。喀麦隆人口约2330万,国家GDP总量约300亿美元,是中非地区政治经济强国之一。2009年喀政府公布《2035年远景规划》,重点发展农业,扩大能源生产,加大基础设施投资,努力改善依赖原材料出口型经济结构。某公司于2011年最终成功运作了克里比深水港项目,合同额5.68亿美元。在项目临近尾声时,公司主动为业主设计继续开发的方案,接连增加港口配套道路(克里比深水港高速公路项目,合同额4.53亿美元)和港口扩容(克里比深水港二期项目,合同额7.9亿美元)两个项目。目前公司又提出了铁路项目的建设方案,同时又逐步为业主完善自贸区的建设概念。就这样,克里比项目团队通过深耕细作,设身处地地为业主着想,每一步都契合了业主的需要,不仅与业主建立了互信的关系,更为公司在喀发展奠定了坚实的基础,实现了共赢。

综合上述两个案例,海外经营模式转型的重点,就要以客户的需求为根本,提高为客户量身定制的能力,同时应具备超前的战略思维,以可持续发展的长期利益替代短期利益。

二、从产业链下游入手

引入类似“众筹”的模式,在项目设计方案完成后,即时将项目所需的所有资源加以评估和分解,如:项目实施需要多少设备、多少人员、多少材料,并建立信息平台系统,将资源需求情况对外公开,固定价格,使用公司平台的用户可根据自身的实际情况选择其中的子项进行参与。这种模式的优势在于锁定了公司利润;由分包单位掌握主动权势必会调动优势领域的优质资源;引入了竞争机制,避免了过度依靠某一分包的“寄生”模式。

当然,平台的搭建不是朝夕可达的工作,首先需要有强大的公关能力,切实了解业主的需要及产品定位,这就要求公司提高对项目前期设计的精密和务实程度。通过成功实施几个大型项目,不断树立业主对我方信心,使其脑海中将公司与“完美方案解决者”划等号,这样才能让公司下游的用户产生信赖。此外,当平台积累到了一定体量,对下游企业的掌控则需要加强,一方面签约一批紧密型合作伙伴,约定有项目必须去,不去就罚款;另一方面签约一批战略合作伙伴,此类合作方可自行选择项目,但需约定发出邀约后多久必须回复;最后签约一批中小规模的企业作为合作补充。

资产管理


设备和物资等有形资产是海外经营一体化中不可或缺的重要环节,而大多数公司目前的设备管理较为“碎片化”,集中程度不够。经营一体化下的设备物资管理,一方面应按区域设立海外采购中心,加大集中采购力度,发挥集采数量所带来的价格和付款政策优惠;减少内部竞争,避免卖方市场下设备持有者借机抬高价格;形成供应基地,兼顾区域整体的设备需要。另一方面,应对设备物资加强实物管理,做好统筹安排,提高固定资产周转率,利用闲置资产可对外出租和调配,对经营起到补充作用。

对于施工企业而言,由于自身条件、业务板块和项目所在地区各不相同,对于产品展示技术、数据采集分析技术等无形资产的诉求也不近相同。如在非洲等基础设施不发达的地区,传统的方式是以PPT的形式向业主进行项目规划介绍,但如果应用VR技术,让业主切身“漫步”在项目的蓝图之中呢?在东南亚等相对发达的市场,投资项目渐成主流,在项目评估中,如果能集成产业链条中各环节的“大数据”,做成类似美国EA公司出品的“THE SIM CITY”游戏的概念,在软件通过各种变量动态模拟项目运行成果,那么是否能更好地完善传统的财务模型?房地产项目即将开售时,为了消除顾客在购买期房时对成品不确定的恐慌心理,如果能提供一个VR样板展示,让顾客可以“走”在其中,甚至可以伸手“触碰”到未来的家具、定制个人的装修风格,将会是什么样的体验?同时通过数据采集,对不同年龄、性别、爱好的顾客在体验过程中的行为进行分析,形成数据库,是否会对公司类似的项目提供借鉴?

财务管理


未来海外财务管理的发展方向,应把财务人员从日常繁重的基础工作中解放出来,把重点精力放在资金、税务等财务精细化管理上面。

早在10多年前,即便在当时网络并不发达的情况下,中外运集团就部署了企业ERP系统,细分为业务模块和财务模块,在业务模块中,经办人并不需要高深的专业知识,只需经过简单培训,对每一张运单进行系统录入即可,之后系统会自动运行审核程序,对不符合要求的单据退回,对通过审核的单据自动流转至下一个环节。而对于财务系统来说,也不再是单独的核算工具,而是作为ERP平台的一部分,每晚12点可从业务模块自动抽取数据,通过自定义的模版规则自动生成会计凭证。不仅如此,我们知道,企业经营过程中任何电子化的数据都是以“包”的形式存在的,通过完善的电算化软件应用,可以按照需要对各类“包”进行自定义查询,从而代替人工填报以节约成本。中外运集团在10年前的报表填报工作已经实现了自动化,耗时不过30分钟,在网络高度发展的今天,做到中外运10年前已达成的电算化状态显然不是问题。

人才管理


一、全球人才库的搭建

目前一些大型的国际化公司(如:cat carter、微软等),可为求职者提供全球面试服务,以节约面试成本及高端人才流失的机会成本。海外公司的人才引进也可参考其成功经验,首先由集团总部牵头制定统一的面试流程及笔试题目,并以地区为单位建立若干“人才中心”(如:南亚、东南亚、拉美),之后求职者可根据其求职意向选择在所属区域人才中心的任何一个驻外机构参加初步面试,面试合格者将进入“区域人才池”,区域下属成员单位可根据各自的人力资源需要在“区域人才池”中选择求职者,邀约进行第二轮有针对性的面试。

二、国际化高端人才工作调动渠道

海外人才管理应考虑建立优秀人才全球调动系统,通过制定一系列专业技术指标,对达标人才提供后续衔接工作机会,满足员工长期职业规划愿景。

三、家属随任制度

可依托集团在全球各海外公司及下属机构与当地学校及政府部门建立的关系,有针对性地解决一些优秀员工的子女入学、配偶就业等问题,尤其是对其子女在教育中灌输中国文化,不仅会更好地提升员工职业忠诚度,而且也能体现我国的大国实力,培养中华文化传承的接班人。

四、建立人力资源管理系统

应由集团总部牵头,指导各海外公司建立人力资源管理系统,应用现代化技术,以真实记录的数据客观评价求职者的职业素质、劳动纪律、员工绩效等,以避免由于管理者的个人好恶导致的人才流失现象。


点击次数:54  发布日期:2018-07-12  【打印此页】  【关闭

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