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“一带一路”背景下中国企业海外并购后整合的思考

来源:普华永道中国

近年来,在国际经济持续低迷、国内“一带一路”、国际产能合作等政策积极推动的环境下,中国对外投资迎来了黄金时期。随着中国企业海外并购规模不断扩张,并购收益凸显的同时,企业所面临的并购风险也相继涌现。如何对海外并购风险进行识别与管控,制定应对风险的具体策略与长效机制,是我国企业实现战略发展的重要议题。

本文将从目前中国企业在“一带一路”背景下的海外并购现状、面临的挑战以及最佳实践等内容着手,浅析海外并购后的整合与管理的思考。


 “一带一路”海外并购的发展现状

伴随我国由资本输入国向资本输出国的角色转变,“一带一路”战略及其配套政策的不断落实与推进,为我国企业海外并购提供了绝佳的发展空间。2014-2016年间,中国对“一带一路”国家并购金额从22.64亿美元增至97.55亿美元,并在2016年超过美国及日本,成为对“一带一路”沿途国家最主要的并购方。

2017年,在国内资本监管力度加大、全球贸易保护主义抬头、国际投资环境错综复杂等因素影响下,中国海外投资规模整体出现下滑,由高速增长期进入稳步调整期。然而, “一带一路”沿线投资合作逆势增长。2017年中国企业对“一带一路”沿线60个国家新增非金融类直接投资144亿美元,较2016年同期增加3.5%。

从行业分布来看,中国企业的海外并购集中于制造业、TMT、消费零售及能源行业。


 “一带一路”背景下海外并购后所面临的挑战

  • 并购整合所面临的挑战和思考

    “一带一路”倡议下海外并购主体多为国内相关行业的主导企业,这些领军的企业在资金、技术开发、人才储备、跨国管理能力方面已具备一定的开展跨国投资的实力和条件。但资本输出仅是中国企业“国际化”道路的第一步,加强投后运营风险管理,实现“管理输出”,建立一套完整的投后风险管理体系是当前中国企业走出去面临的一大难题。其主要挑战表现为:

    • 对境外企业管控定位不清晰、管控权责划分不到位、管理要求不明确;

    • 具有国际视野、专业化水平较高、综合能力强的涉外管理人才缺口依然明显;

    • 与境外子公司间信息系统无法对接及整合,信息的收集和沟通不充分,影响信息传递的及时性与准确性。

案例分析

 


某西部最大的国有装备制造集团于2015年斥资3.18亿元人民币收购“一带一路”沿线东欧某大型动力装备制造企业100%股权,作为西部第一家跨境并购先行者,收购方聘请了多家知名专业咨询机构参与该收购过程。但被收购方在并购后的财务表现出现明显滑落,实际结果远低于收购预期。

收购方实施并购前未充分明确长远的国际化发展战略,在选择收购目标时,未能进行充分论证,对收购目标的管理风格及内部控制体系缺乏深入了解。前期未进行全面的风险预估和应对准备,收购完成后未搭建并实施适合收购目标发展的管控架构和协同体系。同时因为跨文化差异及高额的沟通成本导致集团管控实施受限,终导致投资损失。


“一带一路”背景下海外并购后的最佳实践

  • 战略整合

    并购后企业应分析自身所面对的内外部环境变化,研究被并购企业的现有战略进行相应整合与重构,使其适应整个企业的总体战略要求,避免由于双方战略不匹配导致的新企业经营方向迷失。在文化融合过程中,中企需要实现从规避风险和避免对抗的态度向积极参与和承担责任的态度转变,依据公司并购项目的战略定位因地制宜制定文化融合策略。

  • 多维管控

    管控的整合是海外并购过程中最举足轻重的环节,并购的最佳价值往往来自于境内外的协同效应。首先,结合集团的总体战略,以及市场和业务的发展情况,对被收购的境外子公司的功能进行明确地定位和划分,对不同类型的子公司所承载的功能以及管控模式进行设计,区分不同类子公司所适用的集团管控模式。其次承接管控模式,平衡内外部多方利益主体的诉求,全面整合治理要素,体系化设计子公司的治理框架,并从纵向管控、横向衔接、能力建设等方面考虑设计子公司的组织架构。再次,按照不同的管控模式和各类子公司的定位,制定子公司基本流程和制度的框架。最后,通过子公司和集团总部在财务和业务数据信息系统的对接,实现信息的融合。

  • 协同效应

    尽早对被收购境外子公司的财政预算与人员数量进行规划;尽早在关于成功的定义和标准上达成一致,是按照年支付率还是按照年运行率;确定收益的衡量标准与衡量基础,包括会计准则和人员派驻规则等;将所有的整合收益列入计划中,并一直将收益的实现包括在管理层的绩效指标中。     


案例分析

 


某民营大型汽车产业集团为构建上下游集成、技术创新以及新能源的核心主业格局,积极布局国际化战略,在2007-2017年间共收购7个海外企业并成功完成并购后整合。

该集团通过国内发达的渠道和零售网络,借助海外知名汽车公司的一流生产标准和产品创新优势形成协同效应,达到优势互补。同时,从集团层面对各海外子公司进行深入的全面沟通并且单独设计了符合各自定位和诉求的管控模式和治理框架,使海外子公司和集团总部能够在财务和业务数据信息系统上实现高效对接。



总结

企业在当今政治经济环境下走出去是必要的战略决策,但在现今复杂的外部环境以及国内监管机构的严格管控之下,企业如何能有效地事前规划与事后整合,并适时借助外部专家团队的力量提高“一带一路”并购中的沟通,谈判和整合是中国企业海外并购成功的关键因素。


点击次数:74  发布日期:2018-07-06  【打印此页】  【关闭

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